2015年，水泥行業(yè)可謂“泥沙俱下”，產(chǎn)能過(guò)剩和水泥企業(yè)利潤(rùn)的滑坡，使2016年無(wú)論怎樣看起來(lái)都不會(huì)更差了。

數(shù)據(jù)顯示，目前我國(guó)水泥產(chǎn)能高達(dá)35億噸，過(guò)剩超過(guò)30%，去年全國(guó)水泥產(chǎn)量為23.5億噸，冠絕全球。水泥行業(yè)利潤(rùn)從前幾年每年800多億元下滑到2015年的300多億元，而今年上半年只有96億元，同比下降27%。

隨之而來(lái)的是行業(yè)巨頭的兼并。拉法基和豪瑞兩大水泥巨頭合并的完成，似乎是準(zhǔn)備為國(guó)內(nèi)的企業(yè)合并獻(xiàn)上序曲：先是金隅股份宣布與冀東水泥合并。不久前，中國(guó)建筑材料集團(tuán)和中國(guó)中材集團(tuán)重組獲批，根據(jù)2015年的水泥熟料產(chǎn)能排名，二者分列行業(yè)第一和第三位，產(chǎn)能加起來(lái)占前十名總產(chǎn)能超過(guò)40%。

但這在臺(tái)灣水泥股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱臺(tái)泥)董事長(zhǎng)辜成允看來(lái)，中國(guó)水泥產(chǎn)業(yè)集中度仍然很低，“雙材合并之后集中度尚不到20%，相比于其他國(guó)家和地區(qū)來(lái)說(shuō)，這種集中度還是比較弱的。”

鹿港辜家，名門之后。自畢業(yè)后進(jìn)入家族創(chuàng)辦的企業(yè)，辜成允一直與壓力為伴，“很擔(dān)心別人看到的不是我，看到的是我的家族，或只看到我的父親。”執(zhí)掌臺(tái)泥后，辜成允也經(jīng)歷了臺(tái)灣水泥產(chǎn)業(yè)需求的急劇萎縮，在這種壓力下，臺(tái)泥通過(guò)協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、降低管理成本、拓展新的市場(chǎng)和銷售渠道度過(guò)了那段艱難歲月。面對(duì)過(guò)去一年的行業(yè)調(diào)整，臺(tái)泥還能復(fù)制過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)嗎?

前段時(shí)間，張維迎和林毅夫二人圍繞“產(chǎn)業(yè)政策”展開(kāi)辯論，辯論的核心在于政府和市場(chǎng)對(duì)推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的孰優(yōu)孰劣。且不論對(duì)錯(cuò)，從水泥行業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，“去產(chǎn)能”和“重組”與國(guó)內(nèi)“供給側(cè)改革”等政府的戰(zhàn)略方針不謀而合，但企業(yè)重組和去產(chǎn)能并非只能依靠政府政策，多年前，臺(tái)灣地區(qū)的水泥需求隨著基礎(chǔ)設(shè)施、地產(chǎn)建設(shè)日趨完善而萎縮，當(dāng)?shù)厮嗥髽I(yè)的產(chǎn)能出現(xiàn)階段性過(guò)剩。

“臺(tái)灣當(dāng)時(shí)有13家水泥廠，都是一心想要做水泥的。”辜成允回憶道，“在臺(tái)灣地區(qū)，1990年代中期，水泥消費(fèi)的峰值曾達(dá)到人均1.3噸左右，而現(xiàn)在的平均消費(fèi)大概就人均400-500公斤，幾乎腰斬，但是水泥行業(yè)還平穩(wěn)過(guò)渡到現(xiàn)在。”

怎么做到的?辜成允總結(jié)出兩點(diǎn)原因，一是要增加水泥市場(chǎng)的集中度，如今臺(tái)灣地區(qū)前四大水泥企業(yè)占據(jù)整個(gè)產(chǎn)能規(guī)模的80%以上;二是大企業(yè)要有胸襟，與其他企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，一同平穩(wěn)渡過(guò)難關(guān)。在這個(gè)過(guò)程中，并沒(méi)有政府管理機(jī)構(gòu)的參與或者引導(dǎo)，“就是靠大企業(yè)牽頭來(lái)做這個(gè)事”。

整合的過(guò)程自然不是一番風(fēng)順，用辜成允的話來(lái)說(shuō)，就是大家“吵吵、打打、再談?wù)?rdquo;，那個(gè)階段，他也剛好在臺(tái)灣水泥同業(yè)公會(huì)擔(dān)任理事長(zhǎng)，“臺(tái)灣地區(qū)當(dāng)時(shí)也恰如今天國(guó)內(nèi)L型經(jīng)濟(jì)走勢(shì)，我就跟大家說(shuō)，不要再打，打完了也沒(méi)錢賺。”辜成允說(shuō)，試圖讓各家企業(yè)都有一定的回報(bào)，“雖然都不滿意，但可以接受。”

具體的調(diào)整過(guò)程則是沿著水泥產(chǎn)業(yè)鏈而進(jìn)行，第一步，是把一些水泥熟料生產(chǎn)不具備優(yōu)勢(shì)的企業(yè)變成臺(tái)泥等大廠的下游，由臺(tái)泥等大企業(yè)供應(yīng)熟料，小企業(yè)轉(zhuǎn)型做粉磨站，這樣小企業(yè)還能夠保證一定的份額和利潤(rùn);第二步，小企業(yè)發(fā)現(xiàn)粉磨站并不賺錢時(shí)，臺(tái)泥等大企業(yè)就直接供應(yīng)水泥，小企業(yè)或貼牌銷售或變?yōu)榕_(tái)泥的銷售渠道。

“就這樣大家變成了一個(gè)競(jìng)合關(guān)系，如果當(dāng)時(shí)我們堅(jiān)持100%產(chǎn)能運(yùn)轉(zhuǎn)、硬要把小廠擠出去，臺(tái)灣的水泥業(yè)可能也就崩潰了。”辜成允告訴《英才》記者，顯然，這樣的調(diào)整路徑為小企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了充足的時(shí)間。

國(guó)內(nèi)水泥行業(yè)的特點(diǎn)是產(chǎn)能過(guò)于分散，集中度低。因此，通過(guò)整合、重組來(lái)去產(chǎn)能、調(diào)整行業(yè)發(fā)展節(jié)奏，無(wú)論是從臺(tái)灣地區(qū)還是全球的水泥企業(yè)發(fā)展歷程來(lái)看，這條路已經(jīng)被證明可行。

此前，中國(guó)建筑材料集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平在接受《英才》記者專訪時(shí)也認(rèn)為，只有重組才能夠去產(chǎn)能。

宋志平說(shuō)，只有真正地整合了，企業(yè)才會(huì)去產(chǎn)能。“市場(chǎng)不是某一家企業(yè)的，大家都在競(jìng)爭(zhēng)，一家企業(yè)自己為什么要去產(chǎn)能?不但不會(huì)去產(chǎn)能，還要增加產(chǎn)能，加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。這就是現(xiàn)狀，讓誰(shuí)去產(chǎn)能誰(shuí)都不愿意去。”

“但是重組之后，市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)交給大企業(yè)了，這個(gè)地區(qū)的市場(chǎng)就可以由大企業(yè)進(jìn)行合理布局。是搞許多工廠來(lái)生產(chǎn)、相互PK，還是讓區(qū)域工廠更精干、把開(kāi)工率加大，這兩種做法哪個(gè)成本更低呢?肯定是減少一些工廠和產(chǎn)能，使得保留下來(lái)的工廠產(chǎn)能利用率更高，這樣才能降低成本，更多盈利。”

但在泥沙俱下的市場(chǎng)中，單靠銷售和市場(chǎng)并非能帶來(lái)盈利的提升，想要提高利潤(rùn)，臺(tái)泥“做自己能做好的”，把成本控制好。

2003年辜成允正式當(dāng)選為臺(tái)泥董事長(zhǎng)時(shí)，狀況并不樂(lè)觀，辜成允對(duì)臺(tái)泥的管理制度進(jìn)行了大幅度的改革，被外界稱為“鷹式管理”，“糾正政府機(jī)關(guān)式的辦事風(fēng)格”，以結(jié)果為導(dǎo)向，這與曾經(jīng)臺(tái)泥溫和的管理風(fēng)格形成了鮮明反差。

也正是在那一年，臺(tái)泥決定“西進(jìn)”進(jìn)軍大陸市場(chǎng)。但如今大陸市場(chǎng)水泥的黃金時(shí)期已過(guò)，辜成允式的變革還會(huì)有效果嗎?

“事實(shí)上，我們做得更徹底了。”辜成允對(duì)《英才》記者說(shuō)道，“過(guò)去所謂要求紀(jì)律、一個(gè)命令一個(gè)動(dòng)作的管理，現(xiàn)在變?yōu)閱T工自發(fā)地去思考如何能將工作做好。”

辜成允給出了一個(gè)自認(rèn)為不恰當(dāng)?shù)谋扔鳎汉}卜加棒子(激勵(lì)加要求)，而現(xiàn)在更多地是用胡蘿卜。

在這個(gè)過(guò)程中，臺(tái)泥的考評(píng)系統(tǒng)和智慧管理模式發(fā)揮了重要的作用。臺(tái)泥對(duì)于員工的考核是通過(guò)智能系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行的，辜解釋，就是用信息化的方法來(lái)追蹤每一個(gè)員工的表現(xiàn)，“以往員工成績(jī)好壞，是靠領(lǐng)導(dǎo)的印象;如今通過(guò)系統(tǒng)，努力可以使最高管理層看得到。”辜成允介紹說(shuō)，這是對(duì)員工的考核結(jié)果能最大限度接近真實(shí)情況，“老板也不能隨便改員工系統(tǒng)中的成績(jī)。”

除了通過(guò)管理系統(tǒng)，臺(tái)泥對(duì)員工的評(píng)估采取同級(jí)別評(píng)估，也就是說(shuō)，管理層和基層員工之間不能互相評(píng)分，避免了“管理層永遠(yuǎn)拿最高分?jǐn)?shù)”的狀況，這同樣提高了員工對(duì)于企業(yè)的歸屬感和信任度，從而改善效率，降低管理成本。